敬城国际改写了什么？不是泛家居行业不行，是旧模式难以适应新形势

通讯员/一号板匠研究院首席研究员 孔德钦

近几个月，佛山一栋26层的大楼，成了建材圈的热门打卡地。

不是因为它装修多豪华，而是因为它正在改写泛家居出海的游戏规则。这栋楼叫敬城国际新总部。敬城国际2026年营收目标定在20至25亿元，净利润率接近10%。

不少佛山老板看完之后，回去就动手模仿。但模仿者众，成功者寥寥。问题出在哪里？建筑陶瓷行业能学吗？

敬城做对了什么？

敬城的模式，可以概括为三个关键词：卖整案、建平台、用AI。

 价值重构 

从“卖产品”到“卖整案”

传统建材外贸大多是“卖单品”的逻辑：海外客户装修一栋别墅，要分别对接几十家供应商，核对尺寸、颜色、交期、付款、物流。客户承担的不仅是采购成本，还有巨大的协调成本和出错风险。

敬城的做法是：不再卖单品，而是解决一个完整项目。客户需要的不是某一块瓷砖，而是一套能按时落地的材料方案。敬城用“铁三角”服务模式——项目经理总对接、品类方案经理按品类配置、交付经理统筹落地，包揽设计、选品、交付、物流、清关全流程。

客户买单的逻辑是什么？海外工程客户最怕对接多个供应商导致混乱、货期错乱、验货麻烦。敬城解决的是“省心”问题。

卖单品，客户直接比价。卖解决方案，客户比较的是专业能力、协同效率和交付结果。利润空间不再只来自产品价差，而是来自为客户减少时间、风险和管理成本所创造的价值。

敬城还设置了两套完全独立的品牌，C端家庭空间品牌和B端商业空间品牌。两套品牌的产品规格、认证标准、供应链体系完全独立，避免标准混淆。商业空间产品使用周期约3-5年，家用场景十几年，需求差异显著，用两套独立体系分别适配两类完全不同的客户。

 组织重构 

从“自己干”到“建平台”

敬城另一个值得关注的是，OPC创客合伙人模式。

它把自研的AI数字人助理、AI设计系统，连同多年沉淀的供应链和全球物流网络，封装成标准化能力模块，向创客团队开放。外部团队以独立OPC身份入驻，无需自建供应链、无需重资产投入，即可启动跨境业务。

这带来两个结构性变化：

第一，固定成本变浮动成本。传统企业养销售团队，无论有没有订单，工资、社保、办公费用照付。敬城的创客团队自负盈亏，公司不干预获客策略。获客成本从固定支出变成了与业绩挂钩的浮动成本。

第二，大公司能力变成单人可用的服务。有创客团队深耕北美、澳洲市场，月营业额约1500万-2000万元，年增速保持在200%-300%。

与创客模式相配套的，是一项“反内卷”的机制设计：创客团队之间的客户归属，以CRM系统中新建客户档案的时间先后为唯一判定依据。禁止内部内卷竞价，执行统一方案、统一报价红线。这套规则让几十个创客团队既能各自冲锋，又不会互相踩踏。很多模仿者只看到“自负盈亏”的激励效果，却没看到“统一报价”的约束机制。

如果说这套规则解决的是“创客之间怎么不打架”，那么另一个关键设计解决的是“创客和供应链之间怎么形成合力”——供应链部门本身就是盈利部门。

业务链条是：创客获客→ 项目经理对接 → 方案经理出方案报价 → 供应链采购 → 交付经理落地。供应链按采购额收取服务费，自负盈亏。想多赚钱，就必须拓展品类、做好品控、保障交期，支撑创客多成交；创客要出业绩，也依赖供应链交付能力。二者形成利益共同体，而非行政配合。

敬城还参股多家上游工厂，用“服务费+股权”绑定深度利益关系。工厂愿意配合品控、交期和定制需求，因为敬城带来的是持续大额采购。这也是它能覆盖95%以上品类的原因之一。

 效率重构 

从“凭经验”到“用AI”

敬城国际总裁庞敬烽有一句话：“数字化把经验变成了标准，AI则把标准变成了规模。”

100多人的IT团队自研CRM、ERP系统，AI已深入经营主链路：营销端辅助市场洞察，业务端累计分析超10万条海外客户对话，设计端读懂海外图纸并联动佛山商品库，交付端实现风险预警与节点追踪。

AI辅助设计让定稿周期从半个月压缩到一天，且渲染图中的每一件家具都来自敬城量产清单，客户所见即所得。AI助理全年无休处理多语种询盘，全程无人值守完成对接。

不少人以为敬城靠展会获客，实际上社媒投流才是最核心的来源。敬城通过Facebook、TikTok定向触达海外地产商、别墅建造商、设计师和装修总包，内容全部围绕海外项目案例，展示整屋落地效果。拿到询盘后不做单品报价，直接输出整套配套方案。客户一旦认可方案，就是多品类大额订单。

为什么模仿者总是失败？

把敬城做对的事反过来看，就是模仿者失败的原因——

一是认知差：站在谁的角度。敬城永远站在海外客户的角度，思考买家要什么、担心什么、需要什么帮助。而很多工厂老板死守工厂思维，眼里只有材料、工艺、低价。客户要的是“供应商靠不靠谱、体系成不成熟”，你却在证明“材料行不行”。

二是心态差：做长线还是赌短线。敬城布局海外，敢试错、敢投入，愿意做长线沉淀。很多老板转型出海却要求立刻出单，看不到短期询盘就停投、停更，永远等不到渠道深耕出结果的那天。

三是打法差：体系化还是跟风化。敬城做社媒是一套完整体系：全网矩阵、IP沉淀、精准投流、内容种草、客户承接，环环相扣。很多工厂老板却是拿手机对着生产线拍一拍、剪一剪、投一投，就指望精准客户上门。没有定位、没有内容逻辑、没有承接体系，纯粹为了做而做。

再提一件事，敬城最早是靠两条工厂生产视频完成初始流量积累的。但真正值得琢磨的不是“它拍了生产线”，而是它后来从这些偶然的成功中提炼出了什么。

大多数工厂看到别人拍生产线火了，第一反应是“我也拍生产线”。但敬城做的是：从展示“怎么生产”转向展示“装出来什么样”，从报单品价格转向输出整体方案，从碰运气式的内容转向体系化的获客承接。

模仿者模仿的是起点、是表面，敬城完成的是进化。

内容层面如此，组织层面同样如此。很多模仿者只看到创客团队自负盈亏的激励效果，却没看到供应链部门的利润中心设计。创客团队解决的是“谁来获客”，供应链部门解决的是“获客之后能不能落地”。

流量积累之后，敬城真正让模式跑通的，是背后一套完整的增长系统：选准赛道、产品转型、获客打法、底层供应链整合。能抄的是思路，不是系统和组织能力。

建筑陶瓷企业能学什么？

能学的是道，有三条：

第一，从“卖砖”到“卖空间”。瓷砖是半成品，客户买回去还要找人铺贴。如果能提供“设计+产品+铺贴指导”的整体方案，竞争就从“比价格”变成“比服务”。目前，已不少头部企业在探索这条路。建议的行动落点是：先从一个空间切入，比如卫生间整体方案或厨房墙面系统，把设计、选品、铺贴指导打包成一个服务。

第二，用AI降低出海的人力门槛。陶瓷企业出海团队规模有限，多语言客服、跨时区跟单是实际痛点。不需要自建系统，可以从智能报价、自动跟单、多语言客服这些单点切入。企业可以选最痛的那个点先跑起来，用现成工具把人力成本降下来。

第三，借平台出海，而不是自己造船。敬城已联合阿里巴巴打造泛家居出海OPC创业孵化基地，链接数百家供应链，覆盖180多个国家和地区。建陶企业可以先以供应商身份入驻这样的平台，用它们的渠道、系统和物流把自己的产品卖到海外，跑通“卖出去”，再考虑是否自建渠道。

目前学不来的是势，也有三条：

品类的广度。敬城覆盖超过95%的建材品类，品类越多协同效应越大，单一陶企没有这个基础。

时间的厚度。180多个国家的市场认知、上千万粉丝的TikTok矩阵、100多名设计师和100多名IT人员，是多年时间和海量资金堆出来的。

生态的系统性。“总部+产业园+OPC创客生态+AI系统+供应链金融”是复杂闭环，后来者只能切入一环，难以复制全局。

还有一个容易被低估的壁垒：海外落地交付。80%的海外业主有上门安装需求，但美国等工作签证极难办理，无法外派国内工人，只能依托当地持证工人。北美、澳洲、香港对建材认证和工人牌照强制要求，工价昂贵。敬城供应链负责人黄小文的判断是：“谁解决海外落地交付，谁就是行业未来头部玩家。”敬城的选择是优先做标准、做平台，再探索如何亲自下场做安装交付。对于陶瓷企业来说，这意味着即使产品卖出去了，安装落地仍然是需要认真考虑的环节。

因此，对大多数陶瓷企业来说，更现实的路径不是照搬敬城的模式，而是成为敬城生态里的一个环节。

最后的话

2026年的泛家居行业，确实很冷。敬城国际的故事告诉我们：不是行业不行了，是旧模式难以适应新形势。

当别人还在为“找不到客户”发愁时，敬城已经用AI在凌晨3点自动回复墨西哥客户的询盘。当别人还在为“价格战”头疼时，敬城已经靠“卖整案”拿下了单项目材料费6000多万的莫斯科豪宅项目。