近两年，跨国并购成为制造业全球布局的一种重要渠道。2019年12月，文灿发布公告表示，公司拟收购法国百炼集团公司，总交易对价为2.513亿欧元。2020年1月，我专门去了巴黎，与法国百炼集团签署了约束合同。最终文灿以大约20亿元的合同价并购了法国百炼。

其实在跨国并购的赛道上，一直是并购者多，成功者寡。当时不少人都不主张文灿发起海外并购，就连银行的贷款也不容易。而我们选择“逆风”并购，是因为注重把握住风险底线。而且别人看不看好不重要，最重要的是你要想清楚为什么而并购。

据我观察，不少海外并购失败的原因就在于价格。我看过不少身边的老总因为低价而选择海外并购，他们买回来低价的标的后，认为自己有能力让一家企业起死回生。但别人经营不好的企业，凭什么到你手上就能做好呢？在我看来，海外并购最重要的是想清楚到底为何而并购。

在并购百炼以前，文灿已经谋划海外布局多时。2017年左右，文灿已有60%的业务来自出口。同时国内的要素成本明显上涨，相比国外的产品，过去的价格优势开始消减。另一方面，早期国外的工程师和采购商都比较愿意来中国，但是来多了以后，因为来一趟要坐十多个小时的航班，不少工程师和采购商前来的意愿都有所降低。

当然，最重要的还是成本优势的消失。我测算过，按照中国要素成本上涨的速度，大概5—6年后，国内产品相比国外的价格优势基本就消失了。

此外，文灿也到了有实力走出去的时候。在过去十年，文灿无论是业务规划还是技术管理水平都实现了快速的发展。特别是2018年，文灿成功登陆资本市场，公司的资金实力变得更加雄厚。在我们看来，走出去的节点已经到了。

我们最初也考虑过绿地投资。2017年，应公司客户的邀请，我们专门跑到美国去考察设厂。但是结合当时的资金实力、海外设厂经验以及海外业务增长不明朗等因素，我思考过后放弃了到美国直接设厂的想法。

后来随着文灿上市，企业知名度提升使得大量寻求并购的标的主动找上门。在了解了不少项目后，我看到了法国百炼。法国百炼当时遇到的主要问题是创始人年纪已大，找不到接班人，所以无奈要把公司转让出去。

事实上，同样从事汽车压铸件的法国百炼集团，在产品上与文灿有极强的互补性，文灿是以高压铸造产品为主，百炼则以重力铸造产品为主。同时，百炼的经营风格和文灿非常相像，可为并购奠定良好基础。

更重要的是，法国百炼本身就是一家全球布局的隐形冠军，它在墨西哥、匈牙利、塞尔韦利亚等全球拥有12个工厂。完成并购后，文灿能借此快速实现全球化的生产布局。

加上文灿和法国百炼本身在各自的生产经营、成本管控等方面有比较成熟和完善的管理经验和体系。并购完成后，双方更加可以发挥各自的优势，通过两个集团的信息交流和整合，实现资源共享，优势互补。这些都是我们选择并购百炼的原因。而在收购完成的两年中，在客户开发、采购资源共享、成本控制等方面，良好的整合效应确实逐渐体现。

受疫情影响，2020年上半年法国百炼出现过短暂的亏损，但在同年8月，文灿正式入主百炼以后，百炼开始实现盈利，2021年，法国百炼的业绩已经恢复至疫情前的水平，并持续稳定地为集团创造利润。

回顾整个跨国并购，我认为走出去并不容易，但一旦成功了，就能打开一片广阔的新天地。